Tương tự như các doanh nghiệp khác trên toàn thế giới, đây không phải là nhiệm vụ dễ dàng với doanh nghiệp Việt. Một nghiên cứu mới đây về doanh nghiệp tại Việt Nam do các chuyên gia đến từ Nhóm bộ môn Quản trị của Đại học RMIT và KPMG Việt Nam thực hiện đã chỉ ra năm lý do phổ biến dẫn đến những thất bại trong chuyển đổi số ở các doanh nghiệp.
Hai chuyên gia hàng đầu, Tiến sĩ Nguyễn Quang Trung và ông Nguyễn Tuấn Hồng Phúc đã phân tích các lý do phổ biến đó:
1. Thiếu lãnh đạo có khả năng thúc đẩy đổi mới
Chuyển đổi số không chỉ là một thay đổi nhỏ lẻ mà là sự chuyển đổi cấu trúc toàn diện. Nhiệm vụ này cần lãnh đạo có khả năng thúc đẩy đổi mới (transformational leaders). Những lãnh đạo này cần thể hiện khả năng quyết đoán, truyền cảm hứng, gương mẫu, giao quyền và động viên.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy nhiều doanh nghiệp “khoán trắng” cho bộ phận IT để tìm hiểu và thực hiện các thay đổi có tính ứng dụng công nghệ. Lãnh đạo những doanh nghiệp này xem đây là trách nhiệm của bộ phận IT. Ở chiều ngược lại, nhiều giám đốc bộ phận IT cũng nghĩ mình có thể triển khai chuyển đổi mà không cần quá nhiều đóng góp từ phía lãnh đạo. Đây là một trong những lý do chính dẫn đến việc đại đa số các dự án chuyển đổi số trong doanh nghiệp thất bại.
2. Thiếu hoặc yếu năng lực động trong tổ chức
Năng lực động (dynamic capabilities) là khả năng tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc lại các năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để thích ứng kịp thời với môi trường thay đổi nhanh chóng. Ba loại năng lực động chính gồm: khả năng nhận biết cơ hội, khả năng nắm bắt cơ hội và khả năng thực thi cơ hội.
Những tiến bộ trong công nghệ đã giúp nhiều doanh nghiệp làm nên kỳ tích. Một số tên tuổi như Apple, Amazon, Microsoft và Alibaba đã trở thành các ông lớn trên thị trường chứng khoán. Cùng với đó là nhiều tên tuổi phải ngậm ngùi tụt hậu xa dần trong cuộc đua, thậm chí phá sản như Sears, Kodak, Nokia, Yahoo hay Blockbuster. Những doanh nghiệp thành công phải mạnh về cả ba năng lực động nêu trên. Trong khi đó, các doanh nghiệp thất bại thường yếu hoặc thiếu các năng lực động.
3. Chưa xây dựng được nền tảng văn hóa doanh nghiệp phù hợp
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc thúc đẩy sáng tạo và phát minh ra những điều mới mẻ trong doanh nghiệp. Đây được cho là yếu tố quyết định đến khả năng thành công trong chuyển đổi số.
Giống như các cuộc cải cách hoặc thay đổi lớn, doanh nghiệp thường vấp phải phản kháng từ các bên liên quan cả bên trong và ngoài tổ chức, khiến rủi ro có thể gia tăng trong quá trình chuyển đổi số. Quá trình này sẽ thuận lợi hơn khi văn hóa doanh nghiệp khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro và thất bại, để họ có thể học cách thích ứng nhanh chóng.
Trong nhiều doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam, xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa phải là mối quan tâm lớn nhất của lãnh đạo. Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho thấy vì nguồn lực hạn chế nên nhiều lãnh đạo sợ thất bại, thậm chí còn xử phạt sai phạm. Thêm vào đó, văn hóa đổ lỗi của nhiều lãnh đạo khiến nhân viên ngại bước ra khỏi vùng an toàn của mình, do đó mà việc triển khai chiến lược chuyển đổi số trở nên chông chênh và gian nan hơn.
4. Hiểu sai về năng lực số
Năng lực số của doanh nghiệp không chỉ là phần cứng (ICT infrastructure) mà là tổng hợp nhiều năng lực khác như hạ tầng công nghệ, quy trình thu thập và quản lý dữ liệu, khả năng phân tích, khả năng đưa ra các giải pháp dựa trên phân tích dữ liệu và công nghệ, và khả năng bảo mật.
Trong quá trình phỏng vấn doanh nghiệp, nhóm nghiên cứu nhận thấy nhiều doanh nghiệp ngộ nhận hoặc hiểu chưa đầy đủ về năng lực số. Những doanh nghiệp này chỉ chú trọng đến phần cứng nên đã lao vào đầu tư các dự án công nghệ tốn kém. Tuy nhiên, những giải pháp đưa ra lại không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng và nhân viên vì sự yếu kém ở những năng lực số khác.
5. Sai lầm trong chiến lược chuyển đổi số
Một số sai lầm doanh nghiệp thường mắc phải trong chiến lược tổng thể như:
- Quá thiên về công nghệ mà quên rằng con người - đội ngũ nhân viên, cổ đông, khách hàng và nhà cung cấp - mới là chủ thể chính trong quá trình này. Cần chú trọng vào quản trị tốt công ty và các yếu tố quan trọng nêu trên.
- Quá ảo tưởng về khả năng “đại thành công” của chuyển đổi số và đưa ra những mục tiêu không tưởng trong khoảng thời gian thực thi ngắn. Khi mục tiêu không đạt hoặc khi quá trình triển khai gặp quá nhiều thách thức sẽ ảnh hưởng các bước/dự án tiếp theo.
- Quá cầu toàn và thận trọng khi triển khai. Không có gì là tuyệt đối và việc cẩn trọng quá cũng tồi tệ như việc bất cẩn. Khi lãnh đạo doanh nghiệp có tư tưởng hoàn thiện tuyệt đối, quá trình chuyển đổi số thường trở nên rất chậm chạp và cuối cùng phải chịu chi phí cao.
- Thiếu tập trung, thiếu chuẩn bị và không ưu tiên nguồn lực cho quá trình chuyển đổi số. Sai lầm này thường là do chưa hiểu thấu đáo bản chất của khái niệm ‘chuyển đổi’. Tùy vào lĩnh vực hoạt động và quy mô của từng doanh nghiệp mà chi phí và các nguồn lực có thể khác nhau, nhưng chuyển đổi số thường nhắm đến những thay đổi căn bản trong quá trình vận hành, giao tiếp, và thậm chí cả mô hình kinh doanh. Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải tập trung nguồn lực phù hợp và ưu tiên cho nhiệm vụ này.
Giới thiệu chuyên gia
Trước khi là Chủ nhiệm nhóm bộ môn Quản trị tại Khoa Kinh doanh và Quản trị, Đại học RMIT, Tiến sĩ Nguyễn Quang Trung từng làm việc tại Tập đoàn FPT và Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh. Tiến sĩ Trung có bằng Tiến sĩ Quản lý tại Đại học Monash (Úc), Thạc sĩ Kinh tế và Phát triển, và Cử nhân Ngoại thương. Các lĩnh vực nghiên cứu của ông bao gồm quản trị công, kinh doanh quốc tế và kinh tế phát triển.
Ông Nguyễn Tuấn Hồng Phúc là Thành viên điều hành, Tư vấn chiến lược khách hàng, và Vận hành và Công nghệ số, tại KPMG Việt Nam. Ông có hơn 16 năm kinh nghiệm tư vấn quản trị. Ông Phúc là chuyên gia trong các lĩnh vực chiến lược số, chuyển đổi số, chuyển đổi doanh nghiệp, thiết kế mô hình hoạt động và các khía cạnh của chuyển đổi hoạt động. Trước KPMG Việt Nam, ông từng làm việc cho một số công ty Big 4 và công ty tư vấn quản trị tại Việt Nam và Hà Lan. Trong những năm gần đây, ông đã dẫn dắt hàng loạt chương trình chuyển đổi quy mô lớn thành công tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các doanh nghiệp dịch vụ ăn uống và dịch vụ tài chính hàng đầu, v.v.
