Mentoring ngược: Khi lãnh đạo học hỏi từ Gen Z

Khi chuyển đổi số tăng tốc và kỳ vọng của nhân viên ngày càng thay đổi, nhiều tổ chức bắt đầu cảm thấy lạc nhịp. Dù lãnh đạo cấp cao là những người hoạch định chiến lược thì chính những thành viên trẻ tuổi mới thực sự hiểu rõ công nghệ mới, xu hướng tiêu dùng và các giá trị của môi trường làm việc. Sự lệch pha giữa các thế hệ đã dẫn đến sự ra đời của “reverse mentoring” (mentoring ngược) - nơi những nhân viên trẻ tuổi nhất lại trở thành người dẫn dắt những người giàu kinh nghiệm nhất. 

Tiến sĩ Erhan Atay và Tiến sĩ Divya Juneja, giảng viên ngành Quản trị nhân sự từ Đại học RMIT Việt Nam, cho rằng mentoring ngược không chỉ là một công cụ mang tính chiến thuật, mà còn là một chiến lược cần thiết. “Mentoring ngược là hướng tiếp cận chính thức nhằm kết nối các thế hệ trong môi trường làm việc”, Tiến sĩ Atay chia sẻ. “Mô hình này xây dựng sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau, đồng thời mang đến cho đội ngũ lãnh đạo luồng tư duy mới”. Tiến sĩ Juneja bổ sung rằng mentoring ngược là một cơ chế hiệu quả để phát triển năng lực lãnh đạo từ sớm. “Mô hình này tạo ra không gian để những cách nghĩ khác biệt được tương tác với nhau, và chính nơi đó tất cả những người tham gia đều có cơ hội học hỏi thực sự”, bà nói. 

Sức mạnh hai chiều của mentoring ngược 

Mentoring ngược được phổ biến rộng rãi vào cuối thập niên 1990 bởi Jack Welch – Tổng giám đốc điều hành tập đoàn GE thời bấy giờ. Mô hình này kết nối những nhân viên trẻ, thường thuộc Gen Z hoặc Millennials, với lãnh đạo cấp cao nhằm thúc đẩy trao đổi kiến thức. Nhưng khác với hình thức cố vấn truyền thống vốn mang tính một chiều từ trên xuống, mentoring ngược đã đảo vai trò của đôi bên. 

“Nhân viên trẻ không nên bị xem là các đối tượng khó quản lý, mà là những tài sản chiến lược”, Tiến sĩ Atay chia sẻ. “Họ mang đến những góc nhìn mà lãnh đạo kỳ cựu không thể bỏ qua, đặc biệt trong các lĩnh vực như chuyển đổi số và xu hướng tiêu dùng”. 

Và đây không chỉ là lý thuyết suông. Theo Khảo sát các doanh nghiệp tư nhân năm 2024 của Deloitte, mentoring ngược được xếp hạng là chiến lược phát triển nhân tài hàng đầu trong các doanh nghiệp quy mô vừa tại Hoa Kỳ. Có tới 69% doanh nghiệp đã triển khai mô hình này trong năm qua, và 72% lên kế hoạch mở rộng các chương trình cố vấn và thực tập sinh trong năm tới. 

Tại Việt Nam, mentoring ngược vẫn còn hiếm. Các chuẩn mực văn hoá đề cao tuổi tác và thứ bậc thường khiến tiếng nói của người trẻ khó được lắng nghe. Tuy vậy, cả hai đều cho rằng thay đổi này là cần thiết nếu doanh nghiệp muốn duy trì năng lực cạnh tranh dài hạn. 

Việc ngại góp ý hoặc phản biện ý kiến cấp trên không phải là điều mới trong văn hóa làm việc tại Việt Nam. Một nghiên cứu từ năm 2006 về giai đoạn chuyển đổi kinh tế của Việt Nam cho thấy, lực lượng quản lý bản địa thường hỗ trợ chuyên gia nước ngoài hiểu về những quy tắc ngầm và các sắc thái văn hóa - một ví dụ về chuyển giao tri thức ngược đã có từ lâu trước khi khái niệm mentoring ngược được thảo luận rộng rãi. Những hiểu biết gắn liền với bối cảnh địa phương này được đánh giá là yếu tố then chốt trong hợp tác xuyên văn hoá hiệu quả. 

Vậy người trẻ thực sự mang đến điều gì mà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm có thể thiếu? 

Theo Tiến sĩ Erhan Atay, thành thạo công nghệ là điểm khởi đầu. “Millennials và Gen Z lớn lên cùng điện thoại thông minh, ứng dụng di động và mạng xã hội. Họ có khả năng thích nghi tự nhiên với các nền tảng và công nghệ mới – điều giúp họ đổi mới nhanh hơn và nắm bắt xu hướng sớm hơn”. 

Lao động trẻ còn thấu hiểu hành vi của người tiêu dùng hiện đại. “Bản thân họ chính là đối tượng mục tiêu của thị trường. Trực giác cho phép họ nắm bắt được điều gì thực sự tạo sức hút cho thương hiệu, nâng cao trải nghiệm người dùng hay thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp”. 

Hệ giá trị của họ cũng vậy, đang góp phần định hình lại tương lai công việc. Tiến sĩ Atay nhận định, lao động trẻ ưu tiên sự minh bạch, tính đa dạng và cân bằng giữa công việc và cuộc sống, đồng thời sẵn sàng thách thức những chuẩn mực doanh nghiệp đã lỗi thời. 

“Thay vì phản ứng tiêu cực với những giá trị này, lãnh đạo cấp cao có thể học cách thích nghi – đây chính là ý nghĩa đích thực của mentoring ngược”, ông nói. 

Tiến sĩ Juneja nhấn mạnh đến tầm quan trọng của cấu trúc để mentoring ngược có thể phát huy hiệu quả. “Khi các mục tiêu được xác lập rõ ràng và môi trường khuyến khích sự cởi mở từ cả hai phía, mentoring ngược trở thành cơ hội học hỏi thực sự cho đôi bên”, bà chia sẻ. “Đây không phải là việc điều chỉnh góc nhìn của một bên, mà để kết nối các góc nhìn khác biệt nhằm tiến về phía trước cùng nhau”. 

Một nghiên cứu năm 2025 về học tập trong môi trường làm việc cho thấy mentoring ngược có thể củng cố năng lực lãnh đạo bao trùm và tăng cảm giác gắn bó, nơi cả người trẻ và chuyên viên cấp cao giàu kinh nghiệm đều được hỗ trợ. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng các hoạt động trao đổi mang tính cấu trúc và hai chiều không chỉ giúp các cố vấn trẻ tuổi xây dựng sự tự tin mà còn mở rộng tư duy cho các lãnh đạo kỳ cựu. 

Nhân viên trẻ tuổi nhận được gì từ vai trò cố vấn? 

Tiến sĩ Juneja cho rằng mentoring ngược mang lại giá trị cho nhân sự trẻ, đặc biệt đối với những bạn định hướng trở thành lãnh đạo trong tương lai. 

“Với Gen Z và Millennials, mentoring ngược là mô hình đôi bên cùng có lợi”, bà nhận định. “Họ có cơ hội quan sát cách lãnh đạo vận hành từ bên trong, nâng cao hiện diện cá nhân và xây dựng sự tự tin, mà vẫn được ghi nhận là người có đóng góp chứ không chỉ đóng vai trò thực thi”. 

Bà còn nêu một ví dụ điển hình từ chương trình mentoring ngược kéo dài ba năm, thu hút 77 nhân sự thuộc thế hệ Millennials tham gia, tại BNY Mellon Pershing. Kết quả cho thấy tỉ lệ giữ chân nhân viên trong nhóm này đạt tới 96%, và nhiều người cho biết trải nghiệm cố vấn là lý do chính để họ tiếp tục gắn bó với công ty.

“Những cố vấn trẻ tuổi không chỉ đơn thuần là người chỉ dẫn về công nghệ”, Tiến sĩ Juneja nhận định. “Họ góp phần định hình tư duy của lãnh đạo cấp cao, đồng thời rèn luyện tư duy chiến lược và kỹ năng tương tác của chính mình”.

Bà cũng thừa nhận rằng quá trình này lúc đầu sẽ không mấy dễ dàng. “Nhiều bạn trẻ đảm đương vai trò cố vấn lo lắng về việc làm thế nào để vẫn thể hiện được sự tôn trọng khi góp ý với cấp trên. Song việc học cách lãnh đạo bằng sự thấu cảm, lắng nghe và ảnh hưởng, thay vì quyền lực, là một kỹ năng thiết yếu. Mentoring ngược giúp đẩy nhanh quá trình trưởng thành đó”.

Một nghiên cứu năm 2021 chỉ ra bốn lợi ích chính mà mentoring ngược mang lại cho nhân sự trẻ: cơ hội tiếp xúc với tư duy chiến lược, tham gia vào các thảo luận về đổi mới và các ý tưởng tổng quan, có cơ hội tạo ảnh hưởng khi ý kiến được ghi nhận, và phát triển sớm các kỹ năng lãnh đạo như thấu cảm và giao tiếp linh hoạt. Những trải nghiệm này giúp họ chuẩn bị sẵn sàng đảm nhận các vị trí cao hơn trong tương lai. 

Tiến sĩ Erhan Atay đồng tình rằng mentoring ngược mang lại nhiều giá trị hơn việc chỉ trao đổi kiến thức. “Mentoring ngược chỉ ra những điều nhân viên trẻ có thể làm khi được tạo điều kiện nắm giữ vai trò lãnh đạo”, ông nói. “Mô hình này khơi dậy tinh làm chủ công việc và sự gắn bó -- điều mà nhiều tổ chức trong các hệ thống quản trị truyền thống từ trên xuống vẫn đang loay hoay tạo dựng”.

Tái định nghĩa vai trò lãnh đạo trong môi trường làm việc tại Việt Nam

Dù đầy hứa hẹn, cả hai thừa nhận rằng mentoring ngược vẫn chưa được đón nhận tại Việt Nam. Văn hóa coi trọng thứ bậc và tuổi tác vẫn rất phổ biến ở môi trường công sở, khiến cơ hội trao đổi thực chất giữa các thế hệ vẫn còn hạn chế.

“Doanh nghiệp Việt chưa thực sự khai thác hết tiềm năng của lực lượng lao động trẻ”, Tiến sĩ Atay nhận định. “Cần có sự dịch chuyển trong văn hóa công ty – xem đóng góp của nhân viên trẻ là nguồn lực chiến lược chứ không phải mối nguy”.

Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt đang từng bước thích nghi với chuyển đổi số và thay đổi thế hệ, việc tiếp nhận lối tư duy lãnh đạo tương tự, coi sự khác biệt là một lợi thế chiến lược, có thể là bước tiến quan trọng tiếp theo.

Tiến sĩ Juneja nhấn mạnh đến tính cấp thiết của việc chuyển đổi. “Việt Nam đang trải qua quá trình chuyển đổi số lẫn kinh tế với tốc độ cực nhanh. Đất nước cần một thế hệ lãnh đạo linh hoạt và bao trùm, và mentoring ngược là một công cụ rất hiệu quả để xây dựng điều đó”.

Quan điểm này được củng cố trong những nghiên cứu gần đây. Một nghiên cứu công bố năm 2024 về lĩnh vực giáo dục đại học Việt Nam đã kết luận rằng các tổ chức cần áp dụng “các phương pháp phát triển nhân tài mang tính bao trùm hơn và hướng tới tương lai”, đặc biệt thông qua việc hợp tác giữa các thế hệ và tăng cường giao lưu quốc tế.

Xét cho cùng, mentoring ngược là sự tái định nghĩa khái niệm lãnh đạo trong môi trường làm việc hiện nay. Mô hình này xem việc học là trách nhiệm chung, đồng thời mở ra không gian để thế hệ trẻ có thể đóng góp ý kiến nhằm góp phần định hình chính tổ chức mà họ đang làm việc. 

“Bất kỳ ai cũng có điều đáng để chia sẻ và có điều cần học hỏi từ người khác”, Tiến sĩ Juneja chia sẻ.

Để xây dựng một lực lượng lao động vững vàng trước những biến động trong tương lai, mô hình mentoring ngược chính là lời giải cho doanh nghiệp Việt nhằm tận dụng tối đa những gì sẵn có trong tay: nguồn nhân sự trẻ đầy tham vọng và lớp lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm.

“Đã đến lúc vượt khỏi tư duy lãnh đạo một chiều từ trên xuống và khai thác trí tuệ tiềm ẩn từ những vị trí thấp nhất trong tổ chức”, Tiến sĩ Atay nhận định.

Bài: Quân Đinh

Hình đầu trang: snowing12 - stock.adobe.com

Hình đại diện: AnnaStills - stock.adobe.com